Wo steht die Bank in Bezug auf NH? Wer sind die wichtigsten Stakeholder:innen, und was ist ihre Sicht?

Umfrage schafft Transparenz – Stakeholderanalyse

Mit einer Umfrage unter den Mitarbeiter:innen und Stakeholder:innen schaffen Sie Transparenz. Nutzen Sie auch die Stakeholderanalyse, um zu lernen.

Was bedeutet NH für die Bank? Welchen Beitrag will sie für Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft leisten?
In einem Workshop zum Beitrag der Bank zu den Sustainability Development Goals (SDGs) erarbeiten wir den Purpose und die Integration in die Strategie erarbeiten.

Hierzu definiert die N-Bank langfristige Ziele, die priorisiert, nach und nach verfeinert und so zu kurzfristigen, ergebnisorientierten und kontrollierbaren Zwischenzielen werden.

Was sind Elemente eine NH-Strategie?

• Emergente Strategie
• Berichtswesen
• Priorisierung, z.B. mit SDGs
• Schrittweise Verfeinerung

Bei der Umsetzung der NH-Strategie gibt es einige Risiken und Unsicherheiten. Eines davon ist das mangelnde Verständnis der spezifischen Nachhaltigkeitsziele und deren Übereinstimmung mit der allgemeinen Geschäftsstrategie der Bank. Ohne ein klares Verständnis dieser Ziele kann es für die Bank schwierig sein, Ressourcen effektiv zuzuteilen und die notwendigen Änderungen im Betrieb vorzunehmen. Ein weiteres potenzielles Problem ist die mangelnde Akzeptanz durch Mitarbeitende und Kund:innen. Eine Nachhaltigkeitsstrategie führt nicht automatisch zu höheren Gewinnen. Daher ist es wichtig, dass die Bank die potenziellen Kosten und Vorteile abwägt. Bei einer agilen Umsetzung werden Annahmen explizit gemacht und durch Experimente abgesichert, so dass Fehler frühzeitig erkannt und aus ihnen gelernt werden kann.

„Strategien müssen nicht geplant (deliberate) sein – sie können auch mehr oder weniger zufällig entstehen.“ Bereits 1985 hat Henry Mintzberg den Begriff der emergenten Strategie geprägt, bei der Aktionen das Denken treiben – und nicht umgekehrt, wie bei einer geplanten Strategie, die auf einer Analyse und bewusster und formaler Planung beruht. Emergente Strategien entwickeln sich unvorhergesehen und plötzlich oder  nach und nach aus einer Situation heraus und werden daher – oft in Abweichung von den formal festgelegten Strategien – tatsächlich realisiert. Durch eine Kombination von geplanter und emergenter Strategie werden Kohärenz, Kontrolle und Lernen möglich. Nach Mintzberg gibt es nicht „den einen besten Weg“, eine Strategie zu erzeugen. Auch die Erstellung einer Strategie ist ein Lernprozess.

Bei der geplanten Strategie werden Einflüsse der Umwelt als irrelevant, kontrollierbar oder sicher vorhersehbar angesehen. Wenn wir Neuland betreten wie bei der Erstellung und Umsetzung einer NH-Strategie, sind diese Annahmen unrealistisch. Agilität ist entstanden, um auf sich ändernde Annahmen reagieren zu können. Eine agile Denkweise fördert die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, was bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie, die möglicherweise Änderungen an etablierten Prozessen und Arbeitsweisen erfordert, von Vorteil ist. Agile Organisationen geben eine grobe Richtung vor, lassen aber auch Freiraum für Kreativität, verteilte Entscheidungen und Selbstorganisation in einzelnen Teams, und damit für eine emergente Strategie. Die besten Ideen entstehen nicht in “Silos”, sondern in funktionsübergreifenden, möglichst divers zusammengesetzten Teams, in denen unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. Die Organisation wird als lebendes, vernetztes System angesehen und nicht als Maschine. Veränderung ist ein natürlicher Vorgang, der durch Experimente und Feedback, Wahrnehmen, Reagieren und ständiges Lernen in Gang gehalten wird.

Den Führungspersönlichkeiten kommt eine besondere Bedeutung zu: Sie sind nicht diejenigen, die möglichst viele Entscheidungen selbst treffen und die Ausführung kontrollieren, sondern Facilitatoren und Katalysatoren für Veränderungen. Sie erkennen und beseitigen Blockaden im System und eröffnen Räume, in denen Gruppenprozesse gedeihen. Gleichzeitig sorgen sie für Fokus, Alignment und “Spielregeln”, so dass die Organisation gemäß ihrer strategischen Absicht liefern kann.

Agil heißt: schnell ins Handeln kommen. Da steckt die Bank in einem Dilemma. Der bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie zu betrachtende Zeithorizont sollte langfristig sein und wirtschaftliche, ökologische und soziale Auswirkungen über die nächsten Jahrzehnte berücksichtigen. Auf der anderen Seite ist keine Zeit zu verlieren, Maßnahmen umzusetzen und regelmäßig zu verfolgen. Nur so kann man schnell feststellen, ob man auf dem richtigen Weg ist. Gleichzeitig sind Ergebnisse und Erfolge wichtig für die Motivation der Mitarbeitenden. Ein Gleichgewicht zwischen Analyse und Handeln ist entscheidend.

Eine agile Möglichkeit ist es, mit Quick Wins zu beginnen, die relativ schnell umgesetzt werden können, während man gleichzeitig längerfristige Veränderungen plant, die größere Auswirkungen haben werden. Weiterhin müssen klare Prioritäten gesetzt werden, zum Beispiel über die Bereiche der Geschäftstätigkeit, die die größten Auswirkungen auf die Umwelt oder die Gesellschaft haben. Auf diese Weise kann die Bank schnell bedeutende Fortschritte erzielen und gleichzeitig sicherstellen, dass ihre Maßnahmen mit ihren allgemeinen Nachhaltigkeitszielen in Einklang stehen. Bei der agilen Umsetzung der Strategie wird sie in handhabbare Teilziele und Maßnahmen heruntergebrochen, die priorisiert, von interdisziplinären Teams mit Beteiligten aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und Abteilungen umgesetzt und ausgewertet werden. Informationen werden regelmäßig mit anderen Teams geteilt.

Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist ein Plan, mit dem ein Unternehmen verantwortliches Handeln in ökologischer, sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht sicherstellen will. Sie zielt darauf ab, die Bedürfnisse des Unternehmens mit dem Wohlergehen des Planeten und der Gesellschaft in Einklang zu bringen. Mit einer NH-Strategie werden Prioritäten gesetzt: Um welche Ziele geht es, und in welcher Reihenfolge sollen sie umgesetzt werden? Marktposition, Kundennutzen, Mitarbeiterentwicklung, Beitrag zum Gemeinwohl? Bis wann erwarten wir welche Ergebnisse? Auf dieser Basis können Aktionen in die Wege geleitet werden. Die Strategie enthält auch klare Aussagen darüber, was man nicht will – oder nicht kann. „Da wir nur begrenzte Ressourcen haben, müssen wir Entscheidungen treffen, wie wir sie nutzen wollen“, sagt Stephen Bungay, Management-Consultant und Autor.

Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten, eine NH-Strategie zu etablieren: als „separate“ Initiative oder als Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens. Letzteres ist wahrscheinlich langfristig wirksamer. Es ist eine strategische Entscheidung, ob Nachhaltigkeit in existierende Geschäftsmodelle eingebunden wird oder ob neue, nachhaltige Geschäftsmodelle mit der Notwendigkeit, interne Strukturen und Prozesse anzupassen oder neu aufzubauen, entworfen werden. Ebenfalls von strategischer Bedeutung ist die Frage, wie wir Nachhaltigkeit nach außen darstellen wollen, welche Berichtsform oder welche anderen Nachweise wir verwenden wollen.

Der European Sustainability Reporting Standard (ESRS) ist ein Rahmenwerk für Nachhaltigkeitsberichterstattung. Es bietet Unternehmen und Organisationen eine Methode, um ihre Nachhaltigkeitsleistungen in Bezug auf Umwelt, Soziales und Governance zu messen und zu kommunizieren. Dabei werden qualitative Aussagen zur Strategie und zum Ambitionsniveau gemacht, aber auch quantitative Angaben mittels sogenannter Performance Measures- beziehungsweise Key Performance Measures (KPIs). Bei der Wesentlichkeitsanalyse (Impactbewertung und finanzielle Materialität) muss ein Unternehmen im Zusammenhang mit seiner Wertschöpfungskette die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen einbeziehen. ESRS wird ab 2024 stufenweise verpflichtend eingeführt, auch für kleine Kreditinstitute. Dadurch kommt ein großer Aufwand auf Unternehmen zu, so dass diese gut daran tun, sich rechtzeitig darauf einzustellen.